| 標(biāo)題：揭秘世界頂級(jí)企業(yè)的用人之道 |
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“企業(yè)就是人才”，把培養(yǎng)和重用人才放到首位上來(lái)，這是世界性大企業(yè)成功的決定性因素。 用人不疑，疑人不用的原則 三星集團(tuán)老板李秉哲一直堅(jiān)持“人才第一”的經(jīng)營(yíng)理念。他尊重下屬，并創(chuàng)造條件使他們充分發(fā)揮才能。疑人勿用，用人勿疑，這是李秉哲從創(chuàng)業(yè)初期就開始實(shí)行并一貫堅(jiān)持的用人之道。只要他看準(zhǔn)的人才，就大膽提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他們信心十足地發(fā)揮自己的潛力。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司認(rèn)為，人才最需要的是信任和尊重。惠普在這方面是一個(gè)包容性很強(qiáng)的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從哪里來(lái)。在處理問題時(shí)只有基本的指導(dǎo)原則卻把具體細(xì)節(jié)留給基層經(jīng)理，以便作合適的判斷，這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間�；萜帐亲钤鐚�(shí)行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里為公司做工作�；萜詹黄缫曤x開惠普又想返回的人才，曾經(jīng)有一 ……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略626字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… 人的能力不一樣，能當(dāng)廠長(zhǎng)的不能讓當(dāng)經(jīng)理，能當(dāng)經(jīng)理的就不應(yīng)該讓其當(dāng)職員，適合銷售工作的人就不要分配去于別的工作。為了實(shí)現(xiàn)量材施用的人事管理，必須具有能正確掌握和公正評(píng)價(jià)個(gè)人能力的評(píng)價(jià)體系，可通過筆試、面試和借助資料來(lái)完成。迅速發(fā)展的信息技術(shù)正在徹底改變?nèi)肆Y源活動(dòng)的決策方式、管理方式和評(píng)估方式，人力資源信息化工具成為企業(yè)人力資源管理的重要工具，從而為企業(yè)建立科學(xué)的人力資源評(píng)估體系提供了技術(shù)支持。在人才的使用方面，被譽(yù)為管理奇才的美國(guó)通用電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰.韋爾奇說，如果一個(gè)等級(jí)c的人，被你選拔到等級(jí)b(更高一級(jí))的崗位上來(lái)，那不是一個(gè)正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級(jí)b的工作，也不過是錯(cuò)上加錯(cuò)。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費(fèi)他的時(shí)間，也浪費(fèi)你的時(shí)間。你需要做的是，選擇一個(gè)其自身能力處于等級(jí)b的人，讓他直接到位開展工作。當(dāng)然，人的能力等級(jí)是發(fā)展變化的，既不能揠苗助長(zhǎng)，也不能用一成不變的眼光看人。 賞罰分明的原則 在三星公司，賞罰分明的原則已成傳統(tǒng)，對(duì)于那些為企業(yè)立功、提高公司榮譽(yù)、提高經(jīng)營(yíng)效果的人，都予以晉升的機(jī)會(huì)或應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)那些故意給公司造成財(cái)產(chǎn)損失、公私不分，搞不正之風(fēng)的人，則堅(jiān)決給予處罰。只有這樣，才能端正企業(yè)的風(fēng)氣。ibm在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的“高效績(jī)文化”。ibm實(shí)行“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”，即ibm每個(gè)員工工資的漲幅，都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上一級(jí)的經(jīng)理會(huì)給他打分，層層“承包”，誰(shuí)也不能搞特殊。ibm的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的工資增長(zhǎng)額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。 人才使用的委托制 企業(yè)目前極為緊缺的是信息技術(shù)人員、管理人員，往往很難留住這類重要人才。對(duì)此，有些企業(yè)決定委托其他企業(yè)完成信息技術(shù)工作任務(wù)，而不是盡力留住本企業(yè)的信息技術(shù)人員。如美國(guó)摩根公司發(fā)現(xiàn)，解決棘手的人才緊缺問題的最好方法是委托其他企業(yè)完成本企業(yè)很難做好的工作。 交流原則 為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。公司的67萬(wàn)名員工中，每年約有10%在公司內(nèi)部進(jìn)行工作調(diào)換。這個(gè)作法讓“英特爾”的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級(jí)僅有6個(gè)月。每一個(gè)身處其中的人也要求有極強(qiáng)的適應(yīng)力，如果做不到這一點(diǎn)就無(wú)法在公司里生存。為了讓 ……（未完，全文共2702字，當(dāng)前只顯示1626字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏揭秘世界頂級(jí)企業(yè)的用人之道） 上一篇：醫(yī)院"三優(yōu)一學(xué)”創(chuàng)建總結(jié) 下一篇：變革管理心理學(xué) |