| 標(biāo)題：項(xiàng)目中如何使用范圍變化管理 |
|
項(xiàng)目管理過程不從確定項(xiàng)目開始，也不隨著項(xiàng)目計(jì)劃完成而告終。你必須要在項(xiàng)目管理過程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。 確定并計(jì)劃項(xiàng)目僅僅是成功的項(xiàng)目管理過程的第一步。在制定出計(jì)劃之后，你還必須要將計(jì)劃付諸實(shí)施。你必須要保證計(jì)劃任務(wù)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，而且不能超出原有的預(yù)算。一旦項(xiàng)目開始進(jìn)行，客戶可能會向你提出更多的或是與原計(jì)劃不同的要求。在這個時(shí)候范圍變化管理就可以派上用場了。如果你不善用此一技巧，項(xiàng)目小組就只能嘗試著在項(xiàng)目時(shí)間和預(yù)算不變的情況下去完成比原計(jì)劃多得多并且要耗費(fèi)更多成本的任務(wù)。換句話來說，就是麻煩將是不可避免的。 范 ……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略488字，正式會員可完整閱讀）…… 如果你不能夠適應(yīng)變化，項(xiàng)目的最終價(jià)值可能會受到影響，或者可能會使項(xiàng)目失去價(jià)值。因此，你需要具備在項(xiàng)目進(jìn)行的過程當(dāng)中根據(jù)需要作出改變的能力。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能夠在項(xiàng)目進(jìn)行過程當(dāng)中積極的對變化進(jìn)行管理，問題可能就會隨之而來。任何項(xiàng)目都應(yīng)該有一個有效的變化管理流程。這個流程應(yīng)該包括對變化的識別判斷，對變化的商業(yè)價(jià)值的判斷，對變化會給項(xiàng)目帶來的沖擊和影響的判斷，將相應(yīng)的信息提交項(xiàng)目投資人進(jìn)行評估。項(xiàng)目投資人來最終決定是否將變化引入到項(xiàng)目當(dāng)中。如果變化被引入項(xiàng)目，項(xiàng)目投資人還應(yīng)該考慮變化對項(xiàng)目的影響程度，并且為之配備相應(yīng)的額外資源，如延長時(shí)間和追加資金預(yù)算等。 范圍變化管理常見問題 在范圍變化管理的過程當(dāng)中，項(xiàng)目小組可能會遇到很多常見的問題。 項(xiàng)目范圍蔓延：很多項(xiàng)目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細(xì)心了。因此在實(shí)際工作當(dāng)中就往往有這樣一種趨勢，很多項(xiàng)目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考就把新的工作增加到了項(xiàng)目當(dāng)中。我們所說的項(xiàng)目蔓延就是指一個項(xiàng)目接受了很多小的變化的情況。當(dāng)這些小的變化都聚合到一起的時(shí)候，項(xiàng)目小組才意識到他們承擔(dān)了太多的超額任務(wù)，已經(jīng)無法按照原有的時(shí)間和預(yù)算框架來完成項(xiàng)目了。 得不到投資人的批準(zhǔn)：很多時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理會面對來自終端用戶、股東或是客戶經(jīng)理的一系列變化要求。由于這些人都屬于客戶范圍，所以他們的要求通常都被認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)被接受的。實(shí)際上這是一種錯誤認(rèn)識。終端用戶通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒有批準(zhǔn)的權(quán)力。即使是客戶經(jīng)理也沒有批準(zhǔn)的權(quán)力。真正擁有這種權(quán)力的只有一個人，那就是這個項(xiàng)目的投資人（除非該資助人已經(jīng)授權(quán)給了他人）。很多項(xiàng)目會遇到麻煩，就是因?yàn)榇蠹叶家詾轫?xiàng)目范圍的變化能夠得到批準(zhǔn)，而事實(shí)上真正擁有決定權(quán)的投資人并不同意這樣做。 項(xiàng)目小組負(fù)的責(zé)任：項(xiàng)目小組的成員有很多的機(jī)會同客戶進(jìn)行互動交流，他們所接到的范圍變化要求也就最多。因此，整個項(xiàng)目小組都必須理解范圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及 ……（未完，全文共2110字，當(dāng)前只顯示1270字，請閱讀下面提示信息。收藏項(xiàng)目中如何使用范圍變化管理） 上一篇：項(xiàng)目管理在企業(yè)中的應(yīng)用 下一篇：包裹托運(yùn)單（鐵路） |