標(biāo)題：通用電氣：生機(jī)四溢的激勵(lì)機(jī)制

　　1996年美國通用電氣公司在北京舉辦“中國人才資源面臨挑戰(zhàn)”講座，該公司人力資源部經(jīng)理麥考爾在會上直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)的用人觀念尚顯陳舊，錢，不能解決一切問題。最主要的，是要建立起一套完善的激勵(lì)機(jī)制�！倍斡榔侥晷揭堰_(dá)1000萬，尚不想留在自己一手締造起來的中山小霸王，還義無反顧地要自行創(chuàng)業(yè)，唯一的原因，他說，就是機(jī)制。
　　激勵(lì)機(jī)制可分為內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)。前者包括對工作本身的興趣、價(jià)值、挑戰(zhàn)性以及工作者的責(zé)任感、成就感和榮譽(yù)感，類似精神激勵(lì)。后者指對工作績效給予一定　……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略428字，正式會員可完整閱讀）……　
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）制。訪美回來的華為技術(shù)公司總裁任正非說，在美國一些高科技企業(yè)內(nèi)，由于該基金制的推動，使得一批一批志士如癡如狂地去苦苦追求成功�！岸嗄陙砦医佑|了相當(dāng)多的美國科技人員，由于一種機(jī)制的推動，非常多的人都十分敬業(yè)。這是一種十分普遍的現(xiàn)象而非個(gè)例�！钡摍C(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)在于，如果企業(yè)的股票沒有吸引力，員工資薪和福利方案中大量使用股票必會適得其反。
　　另外，如果基金收益基于不現(xiàn)實(shí)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，員工會認(rèn)為是對他們的掠奪。
　　制度化與公平化。
　　“不要問我，去問制度”是家族企業(yè)臺塑掌門人王永慶的名言。目前，許多新興企業(yè)，尤其是家族企業(yè)中，共同利益往往淹沒個(gè)人利益或相反，親情紐帶高于資產(chǎn)紐帶，家庭成員職工與一般雇員的關(guān)系亦不易理順。這類企業(yè)迫切需要擺脫人制因素，實(shí)現(xiàn)制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因?yàn)椤肮健苯?jīng)常會取代薪金，成為人們努力工作的最基本動力�！敖y(tǒng)一的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)可以平衡人的心態(tài)，并避免工作量對一些人是懲罰，對另一些人則是美差�！蹦臣易迤髽I(yè)老總張先生說。
　　授權(quán)管理。讓員工有挑大梁的成就感可挖掘出員工的內(nèi)在動力。每個(gè)人內(nèi)心都有一種把工作做好的愿望，如果讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)、一定的決定權(quán)，他們便會更愿意像企業(yè)主一樣承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，這樣，大多數(shù)員工都會從一個(gè)凡人變成令人刮目相看的人。
　　人與崗位最佳匹配制。有經(jīng)理稱，破壞團(tuán)隊(duì)的并非個(gè)個(gè)都是害群之馬，他們往往是不錯(cuò)的員工，只是沒有適得其位或人盡其才。因此每種情況都應(yīng)區(qū)別對待，并處之以公正。比如“天才型”員工胸藏機(jī)杼，工作游刃有余，應(yīng)讓他們參加特殊項(xiàng)目或做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)�！癬型”員工則應(yīng)安排與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，以改變其行為。而對于“不堪重任型”員工，除加強(qiáng)培訓(xùn)外，或?qū)⑺麄兣c“大材小用型”員工搭配，或安排他們只做做得來的工作。
　　輪職選拔機(jī)制。從現(xiàn)有員工中遴選出部分有潛質(zhì)的員工在公司內(nèi)輪職，在此過程中考察和培育個(gè)人的能力，以產(chǎn)生管理階層的后備力量。日本toshio okuno（東雄）醬汁廠的具體做法是，將 ……（未完，全文共1851字，當(dāng)前只顯示1114字，請閱讀下面提示信息。收藏通用電氣：生機(jī)四溢的激勵(lì)機(jī)制）

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