| 標題：打破獨立王國須中央集權(quán) 本土化的商業(yè)平衡術(shù) | ||
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伴隨著中國市場的地位急劇上升，跨國公司與本土經(jīng)理人之間的矛盾正日益凸現(xiàn)。打破“獨立王國”必須“中央集權(quán)”，“本土化”就是抗拒“一體化”，這種剛性的二元思維模式往往導(dǎo)致了權(quán)力架構(gòu)的推倒重來以及隨后的劇烈動蕩 張書恒――這位3個月前離職的前oracle（中文名：甲骨文）中國區(qū)總經(jīng)理正和記者聊著他即將完成的emba論文和下一步動向。在此之前，他已經(jīng)在這個公司工作了14年之久。突然，他的手機響起。短短幾分鐘的低聲交談結(jié)束后，張神情淡定地告訴記者：“oracle中國剛剛結(jié)束了一個秘密會議，soon ch ……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略430字，正式會員可完整閱讀）……
顯然，不是每個選手都能在平衡木上輕松自如，事實已經(jīng)證明，僅通過人事洗牌和權(quán)力更迭，并不能真正帶來穩(wěn)定和效率。prahaland，c.k.的建議是：“要進行積極的戰(zhàn)略變化，必須從各管理層關(guān)鍵管理人員的思維方式入手而不是從權(quán)力結(jié)構(gòu)入手。” 讓我們再來看看凱捷的故事。2003年，凱捷全球戰(zhàn)略架構(gòu)重新調(diào)整，將全球重新劃分為9個區(qū)域，并重新調(diào)整組織機構(gòu)，縮減管理層數(shù)，希望使組織機構(gòu)更加精簡高效。 這一調(diào)整影響到亞洲地區(qū)，新加坡、香港、臺灣的地位被大大降低，凱捷中國開始受到總部新的重視，2003年，公司決定把大中國區(qū)總部從香港搬到上海浦東。 但在人事任命上，卻出現(xiàn)了讓總部為難的情況。當(dāng)時凱捷在大陸的總經(jīng)理是土生土長的鄭銳――他曾是中國科大少年班的畢業(yè)生，1984年留學(xué)德國，并在此期間加入sap，后來成為sap第一任中國區(qū)顧問總監(jiān)，1997年離開sap到了安永，并在2000年凱捷收購安永后，成為中國區(qū)負責(zé)人――而且鄭銳手下的顧問和銷售也幾乎是清一色的大陸人，包括號稱sap“十大高手”的朱永、董陳烈、張進青和毛炯州。由于鄭銳推行發(fā)展本地客戶的思路，2003年凱捷安永總銷售額也一度達到了1997年進入中國以來的歷史最高點――1600萬美元。 問題在于，盡管鄭銳做出的成績不錯，但是由于他“是在大陸應(yīng)聘，而不是總部指派的總經(jīng)理”，亞太地區(qū)的高層對他實際知之甚少，而相反，在亞太地區(qū)做公司風(fēng)險管理的馬來西亞人蘇啟明卻和總部一直有頻繁的交流，“換句話說，鄭銳是‘朝中無人’”，一位原凱捷咨詢的資深顧問分析說。 最后勝出的果然是蘇啟明。隨著他被任命為中國區(qū)總裁，大批新加坡的管理人員開始空降到中國，而副總裁鄭銳認為發(fā)展空間受到限制，不久便離開凱捷，出任app集團的cio. 鄭銳在任時的思路是：“在中國做咨詢，沒有本土企業(yè)支撐就是空中樓閣 ……（未完，全文共1856字，當(dāng)前只顯示1117字，請閱讀下面提示信息。收藏打破獨立王國須中央集權(quán) 本土化的商業(yè)平衡術(shù)） 上一篇：高效管理:授權(quán)的制約因素是溝通 下一篇：在全區(qū)黨史史志工作暨編修《××區(qū)志》動員會議上的講話 |