| 標題：企業(yè)運作模式的幾個比較 |
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話題一：創(chuàng)業(yè)者vs后來者 中國企業(yè)界一直彌漫著強烈的創(chuàng)業(yè)情結(jié)，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中的地位也是可想而知的。但是，隨著市場開放，導致企業(yè)開放，企業(yè)也不再單純是創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)，特別是當它進入資本市場后。當創(chuàng)業(yè)者遭遇后來者時，我們面對的話題可能不僅僅是“資本說了算”那么簡單。 當北京盛邦這支民營資本突然成為實達大股東時，實達人是否同時接受了這個后來者，不得而知; 當以北京盛邦為主力的實達董事會批準創(chuàng)業(yè)者葉龍總裁的引咎辭職報告時，后來者帶給實達的震動可想而知。 不過，終結(jié)葉龍的經(jīng)理生涯，并不等于終結(jié)所有創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)理生涯。從資本“惟利是圖”的出發(fā)點來看，后來者并不想終結(jié)更多創(chuàng)業(yè)者，畢竟，他們是事實上的企業(yè)經(jīng)營者。二者的妥協(xié)肯定會達成，但妥協(xié)協(xié)議卻沒有固定模式可以參考，實達模式可能會給我們帶來一點啟示。 實達新 ……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略611字，正式會員可完整閱讀）…… 不過，通過麥肯錫方案，實達人第一次全面接觸到了西方管理理念，這些理念帶來的方案雖然在集團層面沒有實施成功，但在各個子公司卻取得了意想不到的成功。 在實達集團連續(xù)兩年虧損的不利情況下，實達三大子公司并沒受到太大影響，相反，卻保持較高的增長水平，麥肯錫方案在其中起到了至關(guān)重要的作用。 “麥肯錫方案對于實施母子公司制的實達來講，成功多于失敗。”實達集團新總裁蔡曉東說，如果現(xiàn)在還有實達人在說麥肯錫兵敗實達，那么實達的300萬元學費是真的白交了。 話題三：母子公司制vs事業(yè)部制 一般地，中國企業(yè)做大過程中有幾道“門檻”。其中，10億到20億元銷售收入是個重要“門檻”。 許多企業(yè)在跨過這道“門檻”時都出了問題，有的患上了大企業(yè)病，有的利潤率急劇下降，有的則管理混亂，有的甚至出現(xiàn)虧損走向破產(chǎn)邊緣。究其原因，來自企業(yè)管理架構(gòu)的問題不可忽視�，F(xiàn)在，大部分企業(yè)在銷售收入沒有超過一定規(guī)模、主業(yè)相對比較集中時，都采用事業(yè)部制的管理架構(gòu)，實施母子公司制的企業(yè)較少，而實達就是這些少數(shù)派之一。 與事業(yè)部制相比，母子公司制在管理企業(yè)的各個業(yè)務塊時，相對靈活一些，市場反應和決策速度也比較快，更多發(fā)展機會也可以吸引更高人才加盟。但同時，母子公司制在管理上不如事業(yè)部制緊湊，對母公司股東來講，如何有效監(jiān)控子公司的經(jīng)營，一直是個管理難題。 從某種角度來講，母子公司制也是實達虧損進入st的根源之一。由于對子公司的監(jiān)控力度不夠，造成經(jīng)營成本無限擴大，管理落后的子公司拖累了贏利能力強的子公司，加劇了母公司的虧損。st摘帽后，實達提出集團公司的新職能：投資管理型，母公司成了一個小巧而緊湊的投資管理機構(gòu)，對許多國內(nèi)企業(yè)頗有借鑒意義。 話題四：多元化vs專業(yè)化 當一本《杰克·韋爾奇自傳》風行中國管理界時，ge多元化的神話也被普遍認為可以在中國復制。當然，這種思潮的基礎還有一個：中國現(xiàn)在正處于經(jīng)濟大轉(zhuǎn)型時期，幾乎每個行業(yè)都可能重新洗牌，也就意味著每個行業(yè)的機會都有熟透的果子等著收獲。某上市公司老總曾對記者說過：現(xiàn)在的機會實在太多了，幾乎投資哪一行都能賺到錢！ 實達是較早嘗試多元化的it企業(yè)，它的經(jīng)驗和教訓也許對我們有所幫助。 1988年，剛剛成立的實達就遭遇多元化誘惑：嘗試勞務輸出。在進行調(diào)查后主動放棄，通過這件事，當時在公司中形成了一致意見：不要插手不熟悉的行業(yè)。 1993年，實達成立東方貿(mào)易、西方實業(yè)等公司，參股八方技術(shù)等公司，業(yè)務領域走出it，但經(jīng)營結(jié)果均不理想。 1996年，實達決定將vcd列為1997年的重點建設項目。當年，實達確定的公司三大it主業(yè)是：電腦（硬件）業(yè)、軟件與信息服 ……（未完，全文共2637字，當前只顯示1587字，請閱讀下面提示信息。收藏企業(yè)運作模式的幾個比較） 上一篇：孵化廠2005年終工作總結(jié) 下一篇：計劃生育協(xié)會2005年終工作總結(jié) |