標(biāo)題：企業(yè)革命：努力向?qū)＜倚徒M織轉(zhuǎn)變

　　企業(yè)競爭是專家的競爭
　　在以專業(yè)分工為主要特征的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和企業(yè)組織中，在企業(yè)中發(fā)揮主要作用的人力資源是專家型人才。當(dāng)前，說企業(yè)競爭是人才競爭太空泛，準(zhǔn)確地說，企業(yè)競爭是專家水平及專家隊(duì)伍整體水平的競爭。
　　專家型組織，有著以下優(yōu)勢：人力資源向?qū)＜肄D(zhuǎn)化、組織向?qū)＜覉F(tuán)體轉(zhuǎn)化、管理以專家為中心、經(jīng)營以專家為主體。因此，它比傳統(tǒng)組織擁有更多先進(jìn)知識(shí)、先進(jìn)技能的來源，擁有適應(yīng)變化、加速發(fā)展的創(chuàng)新力量，從而獲得更多的競爭優(yōu)勢，專家型組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的專家結(jié)　……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略387字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
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這一目標(biāo)，內(nèi)部訓(xùn)練和外部招募是兩種截然不同的有效策略。不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業(yè)生涯規(guī)劃及實(shí)施努力上。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要走好三步棋。第一步是探索與學(xué)習(xí)階段，這一時(shí)期的重點(diǎn)不在賺錢，而在賺取成為某一領(lǐng)域?qū)＜业闹R(shí)資源。第二步是利用知識(shí)資源謀求職務(wù)升級發(fā)展；第三步是適應(yīng)形勢變化，做到終生學(xué)習(xí)，不斷更新知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)。
　　擴(kuò)大專家化范圍
　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)一般只需工程技術(shù)、財(cái)會(huì)等少數(shù)領(lǐng)域的專家。在今天，需要專家的領(lǐng)域有了擴(kuò)大趨勢。營銷、管理領(lǐng)域，甚至在生產(chǎn)一線，都需要眾多門類的專家。
　　專家隊(duì)伍必須結(jié)構(gòu)合理
　　缺乏某一方面的專家，會(huì)拉整體工作的后腿。問題是一些企業(yè)根本就沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，他們組織的專家團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是混亂的。結(jié)構(gòu)完全的專家團(tuán)隊(duì)，需從兩個(gè)方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專家有三類：集團(tuán)管理專家，事業(yè)單位（如事業(yè)部、子公司）管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財(cái)務(wù)、營銷、研究與開發(fā)等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)、職業(yè)道德結(jié)構(gòu)是不同的。
　　使專家型員工得到職責(zé)、利益
　　這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發(fā)專家的能力和潛力；三是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對創(chuàng)新與應(yīng)變的要求。貫徹這一原則采取下列措施是必要的：
　　改變對專家的領(lǐng)導(dǎo)方式，放棄指導(dǎo)、現(xiàn)場與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標(biāo)管理、組織協(xié)調(diào)、建立共同價(jià)值觀與共同愿景，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用授權(quán)自治、產(chǎn)權(quán)制度制衡、平等交流、支持服務(wù)等辦法。
　　承認(rèn)專家型人才的知識(shí)資本價(jià)值，通過分紅、參股、股票、期權(quán)股等手段，使他們分享剩余價(jià)值，從而最大限度地調(diào)動(dòng)專家型員工的努力程度，留住人才。
　　幫助每個(gè)專家人才設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，使其專業(yè)能力提高、職務(wù)提 ……（未完，全文共1672字，當(dāng)前只顯示1006字，請閱讀下面提示信息。收藏企業(yè)革命：努力向?qū)＜倚徒M織轉(zhuǎn)變）

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