| 標(biāo)題：重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng) |
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日本戰(zhàn)后所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)奇跡，讓世界各國(guó)為之傾倒。日本一直被看做世界矚目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，它不僅對(duì)美國(guó)，乃至世界的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)政策都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》一書的寫作源于這一經(jīng)濟(jì)之迷，政府導(dǎo)向?qū)е氯毡境晒@一解釋已被廣泛地接受，而作者組成的專家團(tuán)，卻通過大量的資料、數(shù)據(jù)，進(jìn)行深入詳實(shí)的剖析，向這一傳統(tǒng)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，日本成功的模式也開始受到質(zhì)疑？此書對(duì)于國(guó)家政府及企業(yè)界人士可謂極具參考價(jià)值。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)通過改革開放二十年歷程，已取得了舉世矚目的成就，跨入新世紀(jì)，中國(guó)又加入了wto，這對(duì)于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展來說具有極其重大的意義。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，中國(guó)企業(yè)必須重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的重要性。在不懈努力提高經(jīng)營(yíng)效率的時(shí)候，必須有明確的清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在此，筆者通過此書對(duì)日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式分析，探討戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的重要作用。 一、 ……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略652字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… 雖然大部分日本公司都缺乏獨(dú)特的戰(zhàn)略，還是存在幾個(gè)明顯的例外，sony的勝利并不在看板或tqm上做得更好。它的勝利在于它有一個(gè)獨(dú)特的戰(zhàn)略，針對(duì)不同顧客生產(chǎn)不同的民用電子產(chǎn)品，然后高價(jià)售出，并用獨(dú)特的方法進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。一開始的時(shí)候，索尼強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)性，而不管成本有多高。當(dāng)它制造出特麗瓏（trinitron）電視顯像管，而不是拷貝，并且成為首家直接在美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行銷售的日本公司的時(shí)候，它的地位就確定了�？磭�(guó)內(nèi)家電企業(yè)，在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)及創(chuàng)新方面就顯得力不從心了。 二、選擇不做什么是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的核心 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是選擇獨(dú)特的戰(zhàn)略地位和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有所取舍，也是一個(gè)公司在如何向它的顧客傳遞價(jià)值上所做的一種權(quán)衡。當(dāng)戰(zhàn)略地位與其產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能相容時(shí)，就必須進(jìn)行權(quán)衡——在過多提供一種東西的時(shí)候，其他東西的提供必然減少。因此，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的取舍限制了模仿的可能性和易行性。決定目標(biāo)顧客群、產(chǎn)品種類和一個(gè)公司應(yīng)該滿足的需求是形成戰(zhàn)略的重點(diǎn)。但是這也意味著決定不對(duì)其他顧客提供服務(wù)，不滿足其他需求，或者不提供其他產(chǎn)品特征或服務(wù)。如果沒有配合的話，競(jìng)爭(zhēng)就退化為在同一價(jià)值維度上的互相拆臺(tái)的戰(zhàn)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的成功只是停留在經(jīng)營(yíng)效率的層面上。 所以，戰(zhàn)略要求有不變的規(guī)則和清晰的信息交流。實(shí)際上一個(gè)明了而便于溝通的戰(zhàn)略發(fā)揮的最主要功能是，在雇員每天的個(gè)人活動(dòng)中需要有所取舍的時(shí)候，引導(dǎo)他們做出正確的選擇。 選擇不做什么事情是非常困難的，因?yàn)樗坪跻种屏嗽鲩L(zhǎng)。日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條線的產(chǎn)品，相對(duì)而言，美國(guó)的半導(dǎo)體廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)在這一方面存在著較多的問題，旭日升集團(tuán)以旭日升冰茶打開市場(chǎng)，創(chuàng)造了一定的優(yōu)勢(shì)，但后來生產(chǎn)碳酸飲料“高興就好”，以及茶飲料“變得彩”，都是很難理解的品牌定位，這樣就很難創(chuàng)造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來一定的影響。 三、多元化經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)中的陷阱 日本公司的多元化經(jīng)營(yíng)的記錄一直是值得警惕的。隨著經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的日漸微弱和日本公司在泡沫經(jīng)濟(jì)后的低迷，國(guó)內(nèi)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)受到諸多限制，許多日本公司開始轉(zhuǎn)向不相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的多元經(jīng)營(yíng)。新日鐵公司在80年代主營(yíng)業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定后, 該公司嘗試著將其業(yè)務(wù)拓寬到主題公園和體育俱樂部方面。對(duì)日本公司來說，能夠被歸入某種崇光公司是頗受歡迎的。例如，崇光電子消費(fèi)品、崇光房地產(chǎn)、崇光生活品、崇光休閑，崇光服飾等等，其結(jié)果是損失慘重。這樣的模式在資金缺乏和管理水平低下的發(fā)展中國(guó)家能夠占據(jù)一席之地，但是在先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)模型下已經(jīng)過于陳舊。這樣的日本公司正面臨著歷史上最嚴(yán)重的危機(jī)。諾基亞公司曾經(jīng)也是多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)，當(dāng)諾基亞陷入歷史性的危難中，想重新創(chuàng)立崛起的時(shí)候，變賣了旗下的其它企業(yè)，確立以移動(dòng)通訊為主要業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。今天的諾基亞已是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者。目 ……（未完，全文共2814字，當(dāng)前只顯示1693字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)） 上一篇：知識(shí)管理，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)動(dòng)機(jī) 下一篇：從編寫實(shí)踐談地方志工作要緊貼時(shí)代脈博 |