標題:企業(yè)內管理革命:企業(yè)如何贏得靈活性

  近來流行這樣的說法:一個企業(yè)的失敗、衰退乃至消亡是很自然的,這種現(xiàn)象的產(chǎn)生也是一個經(jīng)濟體適應發(fā)展,健康成長的保證。持這一看法的人們甚至認為,惡意收購有助于行業(yè)清洗,因為那些弱小又無創(chuàng)新力的企業(yè)被兼并了。同樣,這種“創(chuàng)造性毀滅”的倡導者們指出,垂死掙扎中的企業(yè)消亡,能將金融資本與人力資本釋放到更有價值的地方。最后,收購方也滿意地得出答案,總會有更強更好的公司來取代那些死亡的企業(yè)。
  但是這一看法真的正確嗎?一個起步者真的能取代一家積累了50 ……(快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略382字,正式會員可完整閱讀)…… 
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ll meyer與洛杉磯加利福尼亞大學社會學與政策研究教授lynne zucker,在其著作《徹底失敗的組織》中指出:一家德高望重的大企業(yè),在最后消亡前夕,往往會一直處于一種“昏迷不醒”的狀態(tài)。在美國和歐洲散布著一些曾經(jīng)繁榮的工業(yè)城市,但這些城市,因為當?shù)氐拇笃髽I(yè)不能接受新興科技、全球經(jīng)濟一體化和競爭而漸漸衰退。復蘇的步驟
  讓一個成熟的大企業(yè),在戰(zhàn)略與生產(chǎn)運作上進行大刀闊斧地改革,從來不是一件容易的事。但無論它的歷史有多么悠久、規(guī)模有多么大,任何一個企業(yè)都要發(fā)展自己,不斷革新。在對無數(shù)案例的分析中,我們綜合出了企業(yè)獲得靈活性與柔韌性的四個步驟:
  第一步,重新思考建立管理模式的內在原理?紤]一下馬克思·韋伯的觀點,這位德國社會學家認為,那些在某種既定情況與戰(zhàn)略下,擁有最相關技術的企業(yè)應該率先作出決策。這一原理也解釋了為何大多數(shù)企業(yè)都由市場部來作出市場營銷的決策,由銷售小組來管理銷售活動,等等。但最近有研究顯示,跨越職能所作出的決策效果往往更好。管理一家復蘇企業(yè),需要為獲得更豐富的內容而多方搜取信息,并且防止受到那些享有既定利益,希望維持現(xiàn)狀者的誤導。
  因此,“即便是一家成熟的大企業(yè),也要培養(yǎng)不斷創(chuàng)新的能力。”
  第二步,建立一個戰(zhàn)略選擇的業(yè)務組合。具有柔韌性的企業(yè)不僅要發(fā)展一個產(chǎn)品革新的業(yè)務組合,還要建立一個試驗性的戰(zhàn)略業(yè)務組合,在公司各個部門中搜集建議。要重獲柔韌性,企業(yè)應從它們的資產(chǎn)開銷中撥出部分款項——30%左右——來試驗新戰(zhàn)略,并從根本上改革商業(yè)模型的某些方面,例如定價模型或行業(yè)聯(lián)盟方式。改革可以是深入徹底的,比如,從銷售高利潤率的產(chǎn)品到銷售服務,或者在戰(zhàn)略規(guī)劃中涉及到顧客需求。
  第三步,仔細檢查資源調配。多數(shù)企業(yè)在傳統(tǒng)的原則基礎上設立預算,即如果取得成功,就會在未來 ……(未完,全文共1648字,當前只顯示991字,請閱讀下面提示信息。收藏企業(yè)內管理革命:企業(yè)如何贏得靈活性

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