| 標(biāo)題：ibm企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理 |
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ibm公司在20世紀(jì)70年代和80年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。ibm原有的薪酬制度與以績效導(dǎo)向的價(jià)值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)方面的特點(diǎn)。 第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會(huì)把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部 ……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略336字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… 第三，加強(qiáng)對(duì)管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個(gè)人工作績效支付不同工資的權(quán)力。 第四，對(duì)利益相關(guān)者的高回報(bào)。到1997年，全世界范圍內(nèi)的ibm員工都由10％或更多的現(xiàn)金報(bào)酬與績效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個(gè)績效評(píng)價(jià)等級(jí)，高績效等級(jí)的員工比低績效等級(jí)員工的獎(jiǎng)勵(lì)高2.5倍左右。 第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過削減雇員數(shù)量來達(dá)到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初期的40多萬人下降到了目前的大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導(dǎo)員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購公司股份和期權(quán)計(jì)劃以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。 案例分析 要想把90年代初的ibm從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人變成一個(gè)精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報(bào)酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變ibm的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價(jià)值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。ibm的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對(duì)ibm公司在90年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實(shí)施的歷史回顧，我們可以看出： 1.薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保持 薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變 ……（未完，全文共3625字，當(dāng)前只顯示872字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏ibm企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理） 上一篇：鎮(zhèn)黨風(fēng)廉政建設(shè)工作總結(jié) 下一篇：企業(yè)文化中關(guān)鍵一環(huán)：建立學(xué)習(xí)型組織 |