| 標題：戰(zhàn)略僵化——日本公司戰(zhàn)略管理的反省 | ||
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日本公司需要打破過去的僵化戰(zhàn)略，它們不可能一直沉溺于戴明（deming）和朱蘭（juran）的管理理論，不可能一直靠傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略打天下。它們需要在商業(yè)模式、市場戰(zhàn)略和競爭方式上有所創(chuàng)新，這將決定一大批日本大公司的生死。 一度稱雄全球的日本公司倘若不改變固守的傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略，那么它們也許會更長久地在僵化戰(zhàn)略的陰影下陣痛。 日立公司一度因為擁有一流研發(fā)技術(shù)的“日立制作所”而制造出了眾多聞名全球的產(chǎn)品，包括發(fā)電站、自動電梯、半導體、家用電器和其他五花八門的電子產(chǎn)品�！癷nspirethenext�。ㄒI(lǐng)未來！）”的廣告語表明了它的非凡成就。但是，在1990年代中期步入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟以后，這個有著典型日本經(jīng)濟特征的大公司，卻如同徘徊不前的 ……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略545字，正式會員可完整閱讀）……
總之，日本綜合電子公司在電子領(lǐng)域無所不干，它們采用直接投資固定資產(chǎn)的方式與囊括所有研究和生產(chǎn)工序的垂直生產(chǎn)模式，并且喜歡不斷更換新的設(shè)備、廠房和流水線，以求得更高的效率。如日立公司一度具有從晶體管到微處理器整條線的產(chǎn)品，并且把顧客范圍定得無比廣泛。 由于資本市場并不發(fā)達，日本公司通常采用直接投資固定資產(chǎn)，再以固定資產(chǎn)作抵押向銀行貸款以獲取資金，有時還設(shè)立自己的金融公司來進一步降低貸款成本。日本公司向來對為股東創(chuàng)造利潤不敏感，它們更強調(diào)讓這些公司有長遠發(fā)展，因而加快了投資速度，允許許多長期不盈利的投資。 有數(shù)據(jù)顯示，日立、松下、東芝等公司十年來的固定資產(chǎn)投資一直增加，而投資現(xiàn)金流一直表現(xiàn)為赤字。債務(wù)負擔開始堆積。2001年，日立公司的總負債達680億美元，nec公司的總負債達310億美元（負債率81％），松下電子的總負債為350億美元（負債率54％）。 除了資金困窘，日本公司似乎喜歡聚集在一起兢兢業(yè)業(yè)地在同一產(chǎn)業(yè)里競爭質(zhì)量和價格，缺少獨特的競爭戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)非常重復，這讓它們面臨同樣的對手和市場，情況非常尷尬。松下、日立、東芝、nec都出售幾乎同類的產(chǎn)品，顧客只好在價格上區(qū)分，定價權(quán)甚至交給了顧客，這損害了公司的利潤，雖然占據(jù)大量市場份額，卻利潤微薄。于是，這些日本公司的競爭力表現(xiàn)為資本的低收益。1980年至今，日本綜合電子公司的總資產(chǎn)和銷售額翻了4倍，營業(yè)利潤卻只增長1—2倍，銷售回報率（returnonsales）長期低于1％。 關(guān)鍵的問題是，日本公司需要打破過去的僵化戰(zhàn)略，它們不可能一直沉溺于戴明（deming）和朱蘭（juran）的管理理論，不可能一直靠傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略打天下。它們需要在商業(yè)模式、市場戰(zhàn)略和競爭方式上有所創(chuàng)新，這將決定一大批日本大公司的生死。 日本公司在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代堅持以前的戰(zhàn)略，與此對應(yīng)的是，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代美國公司卻采取了完全不同的戰(zhàn)略，結(jié)果美國公司獲取了勝利（這個以汽車業(yè)為經(jīng)濟象征的美國，也曾經(jīng)被一些日本汽車公司打敗，日本汽車公司沒有像日本綜合電子公司那樣堅持僵化戰(zhàn)略，而是像鯰魚般的靈活）。 在整個日本式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌中，似乎只有索尼公司表現(xiàn)得比較自如。必須注意到索尼公司的另一面，它沒有參加1990年代娛樂業(yè)的大重組，眼睜睜地看著其競爭對手時代華納、迪斯尼、維亞康姆（viacom）、新聞集團（newscorp.） ……（未完，全文共2354字，當前只顯示1417字，請閱讀下面提示信息。收藏戰(zhàn)略僵化——日本公司戰(zhàn)略管理的反省） 上一篇：走出中小企業(yè)認識和經(jīng)營的誤區(qū) 下一篇：先驅(qū)殉道：“中文亞馬孫”兵敗“燒錢戰(zhàn)” |