| 標(biāo)題：企業(yè)文化是流動的水 |
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華潤集團(tuán)的寧高寧先生在談到團(tuán)隊(duì)建設(shè)時，提出一個問題：“華潤的文化越來越成為向心力很強(qiáng)的文化，凝聚力強(qiáng)但流動性不強(qiáng)，企業(yè)要吐故納新怎么辦？” 向心力和凝聚力很強(qiáng)，表明企業(yè)文化已經(jīng)形成并有自己鮮明的特色。因?yàn)槠髽I(yè)文化的向心力和凝聚力，主要體現(xiàn)為文化的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、統(tǒng)一，具有一定的排他性。隨著企業(yè)資本和管理的輸出（表現(xiàn)為并購和擴(kuò)張），相應(yīng)地需要文化的跟進(jìn)，這就要求企業(yè)文化具有流動性，可復(fù)制、可移植、可再造，文化的流動性更多體現(xiàn)為文化的外延空間到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰顯，而流動性則是文化的拓展和繁殖能力。 成熟的企業(yè)文化都必須具備這兩方面的特性，并且達(dá)到二者 ……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略499字，正式會員可完整閱讀）…… 這種“教派般的文化”具有封閉性、排他性，并且是遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于個體、種族和國家的。而恰恰是這種特性，才成就了一家公司。公司就像一個人，文化就是他的品格和個性。一個人必須保持品格和個性的一致性和協(xié)調(diào)性，才會贏得尊重，才會在社會上立足。公司也不例外。 但是這種封閉性和排他性的文化，并不必然導(dǎo)致文化的僵化，自成系統(tǒng)的文化，往往都有自我生長、自我修復(fù)和完善的機(jī)制和功能。郭士納廢除ibm的不解雇員工的做法，不是對ibm文化的顛覆，反而是對ibm文化的完善；沃爾瑪中國店不要求店員對顧客“三米微笑”，并不損害沃爾瑪文化的內(nèi)核。企業(yè)文化是一個活的生命體，每時每刻都處在自我調(diào)試的過程之中，如果文化淪為一種純形式的刻板，恰恰是對文化生機(jī)和活力的扼殺。 企業(yè)文化的自成系統(tǒng)和自我生長，是產(chǎn)生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基礎(chǔ)。而只有具備以上特性的企業(yè)文化，才有復(fù)制、移植、再造的可能、空間和價值。 文化復(fù)制是制度與人的雙重博弈 從某種意義上說，有效的文化復(fù)制并不直接從“文化”切入。文化復(fù)制最容易從口號宣導(dǎo)開始，也最容易僅僅停留于口號宣導(dǎo)。寧高寧先生指出：“企業(yè)文化有許多正式的推廣方法，會議、標(biāo)語、企業(yè)刊物、職工聯(lián)誼活動等大多數(shù)企業(yè)都搞，也容易讓人感受到，可困難在于并不是企業(yè)在形式上推廣什么，什么就真成了企業(yè)的核心文化，形式上的企業(yè)文化往往成了騙人也騙己的東西。”實(shí)際情況確實(shí)如此。 文化復(fù)制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的載體，只有把文化的內(nèi)核植于制度之中，并使制度得到強(qiáng)力推行，為人們所接受，文化的復(fù)制和移植才能成功。任何一個組織，都存在制度和人的雙重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而這正是博弈的關(guān)鍵所在，制度的制定者，必須制定出一個能夠?yàn)榇蠖鄶?shù)遵守這個制度的人所接受的制度，同時又要在制度中體現(xiàn)企業(yè)文化的一致性。這是一個挑戰(zhàn)。 這個挑戰(zhàn)是必須要應(yīng)對的�！痘鶚I(yè)長青》寫道：“高瞻遠(yuǎn)矚公司把他們的理念轉(zhuǎn)化成有形的機(jī)制，同時發(fā)出持續(xù)一貫、加強(qiáng)理念的信號，他們對員工灌輸理念，規(guī)定必須嚴(yán)密契合公司，并且利用一系列實(shí)用、具體的事項(xiàng)創(chuàng)造出一種身屬特殊團(tuán)體的意識�！敝挥性凇坝行蔚臋C(jī)制” ……（未完，全文共2156字，當(dāng)前只顯示1298字，請閱讀下面提示信息。收藏企業(yè)文化是流動的水） 上一篇：諾基亞的企業(yè)文化：欣賞勇氣 下一篇：沒有規(guī)矩，不成方圓 |