| 標(biāo)題：招聘戰(zhàn)略人才 |
|
微軟公司從企業(yè)全局出發(fā)招聘員工，而不只著眼某個(gè)具體職位。要想在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，你當(dāng)起而從之。 不少公司的經(jīng)理在面試應(yīng)聘者時(shí)，遵循的往往是列有崗位職責(zé)說明等正式文件。但在微軟公司（microsoft corp.）的一些亞洲辦事處，經(jīng)理們用作參考的卻是一些彩色卡片。 這些絕非一般卡片。它們根據(jù)微軟公司以下的“成功六要素”提出了多種“才能”：個(gè)人專長(zhǎng)、績(jī)效、顧客反饋、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)及對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的摯愛。 微軟的經(jīng)理選出五至七項(xiàng)“才能”來描述對(duì)每個(gè)職位的要求，而一般做法則是用工作內(nèi)容及職責(zé)來描述。所有經(jīng)理以彩卡上列出的問題為指導(dǎo)，在面試及評(píng)價(jià)候選人時(shí)都有同樣的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 聘用精英人才是軟件業(yè)成功的關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)的真正資產(chǎn)在員工的頭腦里。因此，企業(yè)越成功，招聘工作也越關(guān)鍵。george taninecz（喬治）在industry week（編者譯：工業(yè)周刊）寫道：“隨著新技術(shù)的采用、目標(biāo)市場(chǎng)的繁榮 ……（快文網(wǎng)http://m.hoachina.com省略695字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… 微軟成立之初，就對(duì)招聘超常地重視。當(dāng)時(shí)，公司贏利全靠?jī)晌痪幊淘蟗ill gates（蓋茨）和paul allen（艾倫），因此所有新聘員工都必須配合好這兩位創(chuàng)始人的奇才。盡管微軟今年的目標(biāo)是招2,600名員工，但對(duì)于編程人員，人力資源負(fù)責(zé)人mike murray（邁克）說道：“我們的做法還是象只有十個(gè)人的公司在聘用第十一個(gè)人一樣�！� 員工參與是聘到最合適的精英的關(guān)鍵。從副總裁一直到董事長(zhǎng)蓋茨等所有高級(jí)管理人員都要親自參與，這樣就強(qiáng)調(diào)了招聘環(huán)節(jié)對(duì)公司成功的重要性。 微軟鼓勵(lì)員工舉賢薦能。據(jù)《工業(yè)周刊》報(bào)道，約有30%的新開發(fā)人員是通過這種渠道聘到的。員工的推薦大約有 50%肯定都是很好的線索。 應(yīng)聘者經(jīng)過招聘人員的預(yù)試之后，還要通過公司其他員工的面試。他們會(huì)要求應(yīng)聘者演示專業(yè)技能，如編碼等。有時(shí)還會(huì)出點(diǎn)腦筋急轉(zhuǎn)彎的問題，如“美國(guó)有多少個(gè)加油站？”不一定都要答對(duì)。他們只是想了解這些人思考和解決問題的方式。 新法出臺(tái) 微軟員工對(duì)于面試非常投入，希望有一種方式能客觀描述公司的期望。管理開發(fā)部門的nancy rotchford（南希）說道：“公司不同部門的經(jīng)理采用的是市場(chǎng)上不同的招聘模式。結(jié)果，誰也鬧不明白到底該用哪一種。因此我們決定開發(fā)一種適合我們經(jīng)理獨(dú)特要求的方式�！� 1994年，在澳洲微軟有限公司進(jìn)行了一次以“才能”為基礎(chǔ)的招聘模式�！斑@一工具使我們能夠明確指出微軟的戰(zhàn)斗口號(hào)：我們需要工作勤奮、能用三十種才能完成工作的聰明人，”羅碧說。 但這次時(shí)機(jī)選得不太好。公司在引進(jìn)這種以才能為本的招聘模式的同時(shí)，正在進(jìn)行一套新的薪酬機(jī)制改革。將這二者相結(jié)合的做法，最初為員工所拒絕。后來，他們還是意識(shí)到了這種工具確實(shí)為面試提供了一種更好的框架，有助做出更好的招聘決策。 搜集到員工的反饋后，南希便在羅碧的協(xié)助下進(jìn)一步完善它。她們給每項(xiàng)才能加注定義，對(duì)才能的層次和面試的問題加以更貼切的描述，增加參考書、指導(dǎo)手冊(cè)和才能卡等輔助資料。1995年，這種招聘模式的第一版正式面世，并向微軟在全球的辦事處推廣。 后繼有術(shù) 這一工具不僅調(diào)整了微軟的招聘工作，使公司能夠招到高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，而且也可以用于職業(yè)發(fā)展和接班規(guī)劃。 李尼特介紹道，每位經(jīng)理都會(huì)同下屬一起找出員工現(xiàn)職要求的五至七種才能，并就今后的行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成一致，這樣員工就能向著目標(biāo)水平努力。他及他的前任也就是這樣協(xié)手合作，幫他擔(dān)負(fù)起微軟馬來西亞公司掌舵人的職責(zé)。 這種才能工具亦使微軟公司得以“更為成熟地培養(yǎng)員工隨著業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行管理的能力，”羅碧說道。微軟公司向來以聘用和提升技藝精湛的員工出名。不過，提升優(yōu)秀的專業(yè)人員、鼓勵(lì)他們繼續(xù)留在專業(yè)領(lǐng)域工作的后果之一，就是經(jīng)理沒有足夠的時(shí)間去管理好或?qū)W會(huì)管理好別人。擁有這種工具則可以幫助負(fù)有人事管理職責(zé)的經(jīng)理做好管理工作。 但這種以才能為基礎(chǔ)的工具之所以能對(duì)微軟公司行之有效，關(guān)鍵在于它同微軟的用人哲學(xué)相吻合。我們不妨來聽一下center for effective organizations（編者譯：有效組織中心）的高級(jí)研究家gerald e. ledford, ……（未完，全文共3000字，當(dāng)前只顯示1805字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏招聘戰(zhàn)略人才） 上一篇：大學(xué)生實(shí)習(xí)報(bào)告 下一篇：提高失信“成本”優(yōu)化信用環(huán)境 |